"Natürlich" werden sie jetzt sicher sagen, "das ist doch ein alter Hut". Da gebe ich ihnen Recht. Leider ist und bleibt ein halbherziges Prozessmanagement eine der Hauptursachen für Digitalisierungsprojekte und damit Einkaufsorganisationen, die nicht ihr volles Potenzial erreichen.
Ich möchte hier explizit nicht ganzheitlich auf das Thema Prozessmanagement eingehen. Vielmehr möchte ich konkret einen Punkt herausstellen, der mir in allen indirekten Bereichen und so auch im Einkauf stets begegnet ist. Einkaufsorganisationen sind heute relativ gut in der Lage ihre Ergebniskennzahlen, wie bspw. Kosteneinsparungen, PPM oder Liefertermintreue zu messen. Diese können dann auch (dank digitaler Tools) in beliebigen Dimensionen aufwendigst reportet werden. So weit so gut. Wie die Organisation aber zu höheren Einsparungen kommt, wird oft sehr viel weniger beleuchtet.
Ein Thema der letzten Jahre ist sicherlich die Durchführung von elektronischen Auktionen. Hier wird ein Tool implementiert (z.B. Pool4Tool, Newtron, SupplyOn, Ariba, oder Ähnliches). Dann wird ein Ziel ausgegeben: Team X macht bitte 100 Auktionen pro Jahr. Nach einiger Zeit stellt man fest, dass sehr viel weniger Auktionen durchgeführt wurden als geplant. Uneins ist sich Einkaufsleitung und Einkäufer über die Gründe. Wir beobachten oft, dass nicht die Auktion an sich das Problem ist, sondern der grundlegende Sourcing-Prozess. Eine vereinfachte Version könnte so aussehen:
Request for Information: Abklären des Bieterkreises
Request for Quotation: Einholen gültiger Angebote als Startpunkt für eine Verhandlung
Auction: Endverhandlung für den günstigsten Preis
Typische Probleme die häufig formuliert werden und auch oft schnell vom Tisch gewischt werden sind bspw.:
Wir haben nur einen Lieferanten, den wir anfragen können
Die Angebote sind nicht vergleichbar
Die Durchführung eines systematischen Sourcing-Prozesses ist zu aufwendig
Anstatt sich jetzt stoisch über Ergebniskennzahlen zu unterhalten (Warum kommen die Einsparungen nicht oder warum macht ihr keine Auktionen?) wäre es besser sich über die Prozessebene zu unterhalten. Leitfragen könnten sein:
Welche Category Strategy kann kann überhaupt durch Auktionen unterstützt werden?
Wie läuft unser Sourcing-Prozess in der Realität ab?
Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Sourcing inkl. Auktionen?
Wie messe ich, ob ein der Prozess inkl. aller Voraussetzungen eingehalten wurde?
Was sind die Gründe, die uns davon abhalten unseren Sourcing-Prozess einzuhalten?
Was müssen wir besser machen?
Wirkt sich eine Verbesserung der Prozesskennzahlen positiv auf die Ergebniskennzahlen aus?
Falls ja, wie muss ein neuer Standard Sourcing-Prozess aussehen?
Zu oft gibt es kein gemeinsames Verständnis über den Zusammenhang zwischen den verschiedenen Kennzahlen. Dies führt zu Konflikten oder zu Verlust an Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Deshalb bietet sich als Vorbereitung für die Einführung eines digitalen Sourcing-Tools das Durchlaufen eines strukturierten Problemlöseprozesses wie z.B. A3 oder einer Prozessmanagement-Methode wie bspw. (CPD)nA*.
Fazit: Einkaufsabteilungen sollten verstärkt Prozesskennzahlen nutzen, um systematisch ihre Ergebniskennzahlen zu verbessern. Nur so kann durchgängig ein gemeinsames Verständnis über die notwendigen Verbesserungen erreicht werden. In größeren Organisationen (>50 Einkäufer) kann dies mit Unterstützung von digitalen Hilfsmitteln erfolgen, um eine effiziente und konsistente Datenerfassung zu gewährleisten.
*die CPDnA-Methodik basiert auf Ideen und Projekten von Javier Villalba Diez