• Dr. Boris Idler

Globale Organisation im Gleichklang.

Bewährte zentralistische Steuerungsprozesse für Organisationen stoßen schnell an ihre Grenzen, wenn es darum geht, global verteilte Einheiten bezüglich eines Zielportfolios zu synchronisieren. Dies wird erkennbar, wenn einzelne Einkaufeinheiten in Regionalstrukturen allmählich anfangen, sich zu verselbstständigen und beginnen, das Organisations- und Koordinationsvakuum mit eigenen Prozessen und Regeln zu füllen. Erreichte Einsparziele sind zwar ein Indikator einer erfolgreichen Einkaufsarbeit, aber keineswegs ein zuverlässiges Zeichen einer gesunden globalen Einkaufsorganisation.

Schnell überreagiert eine Einkaufsorganisation auf diese Situationen mit dem Austausch von Funktionsträgern an wichtigen Stellen, um zumindest kurzfristig wieder eine Kontrolle zu erlangen. Aber ist das der richtige Weg?

Ein Alternative liegt darin, den globalen Einklang im Einkaufsorchester durch Vorgabe klarer Partituren zu unterstützen. Hierbei können klug ausgearbeitet Reifegradmodelle zweckmäßig sein. Durch die Definition von für den Einkaufserfolg elementaren Prozessen kann ein gemeinsames Verständnis der Einkaufsorganisation über Landes- und Regionengrenzen hinweg abgestimmt werden. Wichtig ist, im Kreis der leitenden Funktionen ein gemeinsames Verständnis darüber zu erreichen, welche Elemente die wesentlichen Leitplanken dieser Organisation darstellen sollen!

Die Definition folgt dabei der Logik:

1. Identifikation von übergeordneten Basiselementen- und Zielen der globalen Einkaufsorganisation

2. Identifikation von Kernaspekten dieser übergeordneten Elemente

3. Identifikation von konkreten Zielen innerhalb dieser Elemente; die Sub-Elemente

4. Benennung von Indikatoren dieser Sub-Elemente für die verschiedenen Reifegradstufen

Beispielsweise kann definiert werden, dass die Themen digitaler Einkauf, globales Category Management und Projekteinkauf grundlegende Basiselemente darstellen. Daraufhin sollte konkretisiert werden, welche Bausteine die einzelnen Elemente auszeichnen – wodurch kann bspw. ein perfektes Category Management erkannt werden, welches sind die Kernelemente eines etablierten digitalen Einkaufs? Für den digitalen Einkauf können bspw. die Sub-Elemente Lieferantenintegration und -anbindung, eSourcing-Anteil und Lieferantenbewertung ausschlaggebend sind. Daraufhin muss jedes Sub-Element mit klaren Indikatoren für einzelne Reifegradstufen versehen werden. Bspw. der eSourcing-Anteil muss 20 % der Spends abdecken für den Reifegrad 3 von 5; der no-touch-order-rate muss größer als 60 % betragen, usw.

Das Ergebnis ist ein komplettes und transparentes Reifegradsystem des globalen Einkaufs, welches all die Themen inkludieren sollte, die mittelbar die Top-Kennzahlen der Einkaufsleistung beeinflussen. Die laufende Anpassung der Elemente erfolgt durch interne Veränderungen und durch Veränderung der externen Rahmenbedingungen.

Wir müssen davon ausgehen, dass jede Organisation ein Bestreben hat, möglichst erfolgreich zu sein. So spricht nichts dagegen, den einzelnen Organisationen basierend auf dem Reifegradsystem die Selbsteinschätzung zu überlassen (Self-Assessment), dieses jedoch mit regelmäßigen Verifikations-Evaluationen zu belgeiten. Als ein wesentlicher Aspekt des Reifegradsystems sollte die Nutzung von Befragungen wichtiger Stakeholder aufgenommen werden (Outside-Evaluation), d.h. wie beurteilen wichtige Stakeholder, wie die Entwicklung oder die Supply-Chain meinen Einkaufsservice. So können die Schwachstellen innerhalb der eigenen Organisation ebenso identifiziert und erhoben werden, wie die der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit - der Reifegrad kann selbstgesteuert verbessert werden.

Ein funktionsfähiges Einkaufsreifegradsystem kann somit für die Einkaufsleitung faktische Ist-Informationen über global verteilte Organisationen und deren Zustand liefern, helfen entrepreneurbasiertes Handeln zu fördern und gleichfalls überzogene Kontrolleingriffe zu reduzieren.



20 Ansichten

©2019 Procurement Excellence.