• Dr. Boris Idler

Die vereinsamte Systemwüste! Schade, eigentlich!

Oftmals fokussieren sich digitale Einkaufsstrategien zu sehr auf Technologie. Die Konsequenz ist, dass Systeme aufgebaut werden, ohne die notwendigen Erfolgsbedingungen in der Organisation zu schaffen. Teils historisch anmutende Prozesse werden auf eine neue technologische Plattform transferiert, die notwendigen organisatorischen Auswirkungen ignoriert. Die Systemwüste wird erschaffen.

Eine digitale Einkaufsstrategie ist jedoch vor allem dadurch geprägt, dass die betroffenen Prozesse kritisch hinterfragt werden sollten und insbesondere die Einkaufsorganisation daraufhin ausgerichtet werden muss. Oftmals ist die reine Systemwelt hier der Logik nach der letzte Schritt, nicht der erste; die Einführung eines IT-Systems dient aber oft als Impulsgeber, um die genannten notwendigen Bedingungen zu initiieren. Werden weder Prozess noch Organisation aktiv angepasst, bildet die geringe Nutzungsrate auf dem neuen IT-System einen Spiegel des Reifegrades der eigenen Organisation und deckt somit in oft erschreckender Weise eine mangelnde Projektkonzeption auf und somit auch eine signifikante Lücke in der Digitalisierungsstrategie oder der Fähigkeit einer Einkaufsorganisation, veränderte Prozesse zügig zu verinnerlichen - zu absorbieren.


Was ist also zu tun?


1. Systembetrachtung der Digitalisierungsstrategie

Ziel sollte sein, einen möglichst passenden Fit zwischen der technologischen Ausgangssituation und des mittelfristigen Zielzustands zu erreichen. Über eine technische Reifegraduntersuchung in den zentralen Domänen des Einkaufs unter Zuhilfenahme technologischer Trends (bspw. AI, Big Data, RPA, Empowered Edge, etc.), lässt sich die Ausgangssituation klar aufzeigen. Aus dem Reifegrad in den spezifischen Domänen lässt sich eine unternehmensindividuelle Handlungsstrategie ableiten, die klar vorgibt, welche Elemente mit Projekten belegt werden sollten und auch was die zu erwartenden Erfolge sein könnten. Der Erfolg ist hierbei nicht die Einführung von Systemen, sondern das Erzielen organisatorischer Wirkungen.


2. Prozess-Reifegrad Management

Gute Prozesse entstehen aus harter Arbeit. Sie müssen klar dokumentiert werden und - noch wichtiger - die Möglichkeit bieten, deren Leistungsfähigkeit zu überwachen und zu optimieren. Insbesondere sollte auch zugestanden werden, dass ein gewisses Maß an Komplexität und Unterschiedlichkeit der Prozesse unvermeidbar ist, soll deren Leistungsfähigkeit optimiert werden. So ist in teils heterogenen Geschäftsprozessen wie Make-to-Stock oder Make-to-Order/Project eine unterschiedliche Ausrichtung des Einkaufs gegeben. Betroffen sind die strategischen Prozesse des direkten Einkaufs - wie bspw. Lieferantenqualifizierungsanforderungen und Freigaben und auch die des indirekten Einkaufs. Es gilt festzuhalten: "one size does not fit all."


3. Organisatorische Bereitschaft

Unter dem Begriff "digital readiness" wird verstanden, dass die Einkaufsorganisation über Instrumente und Verfahren verfügt, um die Entwicklung und Veränderung der Organisation zu begleiten. Der schwere Weg der Veränderung sollte nicht dem Zufall überlassen werden, sondern ein Großteil der (Projekt)-Ressourcen in die Weiterentwicklung des vorhanden Personals investiert werden. Die Organisation, bestehend aus Einzelpersonen, muss ihre Gewohnheiten umstellen (wollen). Hier muss vom Management klar herausgestellt werden, dass die aktive Auseinandersetzung mit neuen Verfahren zum Kernelement des organisatorischen Selbstverständnisses gehört und entsprechend unstrittig als Leadership-Maxime vorgelebt wird.

Mit diesen Grundelementen, kann eine spannende Entwicklungsreise der Einkaufsorganisation eingeschlagen werden. Viel Erfolg dabei!



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